Board of Directors Political Positioning 

Communication Challanges for NGOs 

Theme:  of all the internal stakeholders groups, the Board of Directors demands perhaps the most sustained and focused communications attention.

It is likely that Board members come prepared to understand a effective project/programme purpose organization – or a political system – more than a traditional NGO and its constraints.  So the first prospective task for Board of Directors communications is to create materials which provide a comprehensive overview of traditional NGOs, the movement to competition and the challenges of this transition.

Tema: Di tutti gruppi di stakeholders interni, il consiglio d’amministrazione è quello che richiede forse l’attenzione comunicativa maggiormente sostenuta e focalizzata.

E’ probabile che i membri del consiglio siano preparati a capire l’impresa di una azienda competitiva– o di un sistema politico– in modo maggiore di quanto capissero l’NGO tradizionale le sue limitazioni. Perciò il primo compito in prospettiva per la comunicazione del consiglio d’amministrazione è di creare materiali che forniscono una visione comprensiva dell’NGO tradizionali, il movimento verso la competizione e le sfide di questa transizione.

The NGO then must develop a strategy for how it intends to keep Board members updated and informed.  A variety of methods – including specially prepared documents, personal attention, online bulletins, etc. – must be customized for the stated and unstated preferences of the Board members.

The NGO should also focus on making service as a Director a pleasant and well-respected pursuit for each member of the Board.  This includes both “small gestures” to the Board members, as well as external communications recognizing the contributions of Directors to the performance of the NGO.

L’NGO deve anche sviluppare una strategia su come intende tenere i membri del consiglio informati e aggiornati. Una varietà di metodi–  includendo specialmente la preparazione dei documenti, l’attenzione personale, bollettino online, ecc.– deve essere customized per le preferenze esplicite ed implicite dei membri del consiglio.

L’NGO dovrebbe anche focalizzare sul rendere il ruolo e servizio di Direttori, un inseguimento piacevole e rispettato, per ogni membro del consiglio. Questo include sia piccoli gesti nei confronti dei membri del consiglio sia comunicazione esterne che gli conoscono i contributi dei direttori nella performance dell’NGO.

Finally, it is important for individuals within the NGO to be responsible for determining the “beneficiary satisfaction” of each Director, i.e. how well the Director feels he / she is supported by the NGO.

This module provides a comprehensive, progressive overview of how the best effective NGOs will relate to their Board of Directors members.  This will include a review of how the NGO can utilize the basic tenets of brand management in managing its relationship with each individual Director.

This module also provides methods for implementing self-assessments within the NGO on how well Directors are being supported and how the NGO can enhance the performance and stature of its Directors.

E in fine, è importante per gli individui nell’NGO essere responsabili nel determinare la “soddisfazione del action sponsor/beneficiarye” di ogni direttore, cioè- quanto bene il direttore sente che lui o lei è supportato dall’NGO.

Questa unità didattica fornisce un quadro comprensivo e progressivo di come le migliori NGO effective si rapportano ai loro membri del consiglio d’amministrazione. Questo include una rassegna di come l’NGO può utilizzare i principi base di gestione del marchio nel gestire le sue relazioni con ogni singolo direttore.

Questa unità didattica anche fornisce metodi per implementare auto valutazione all’interno dell’NGO su quanto i direttori si sentono ben supportati e come l’NGO possa migliorare la performance e la statura dei suoi direttori.

Deliverables:  the specific deliverables of this module include:

Deliverables: I deliverables specifici di questa unità didattica includono:

7a)  The Board of Directors Checklist, a review of different methods necessary to keep each Director updated, to enhance his / her performance, and to make service as a Director a rewarding and respected pursuit; and

7a)   Un Checklist del consiglio d’amministrazione, una passa in rassegna di differenti modi necessari per tenere ogni direttore aggiornato, per migliorare la sua performance e per rendere il ruolo di un direttore un compito remunerativo e rispettato; e

7b)  The Board of Directors Insights Document, a customized document (based on the interactions during the residential seminar between participants and the instructors) indicating how the NGO can most effectively serve and support its Board of Directors.

7b)   Un Insight Document di consiglio d’amministrazione, un documento customized (basato sulle interazioni che avranno luogo durante il seminario residenziale tra i partecipanti e gli istruttori), indicando come l’NGO possa, in modo più efficacemente, servire e supportare il suo consiglio d’amministrazione.

Course Module 8:  Financial Community Communications 

Unità Didattica 8: Comunicazioni con la comunità finanziaria

Theme:  effective management of communications to the financial community requires far more than following the regulatory rules of disclosure and making occasional “dog and pony show” trips to major financial centers.

The international financial community is uniformly impatient, demanding and sophisticated.  They are insatiable in their demand for additional information and insights that will enable them to make timely, accurate recommendations.  They will show little mercy if they believe they’ve been treated badly (or just inaccurately) by a organization’s management.

Tema: un management efficiente della comunicazione alla comunità finanziaria richiede molto più che non seguire i vecchi regolamenti di trasparenza e fare occasionalmente piccoli viaggi dimostrativi ai maggiori centri finanziari.

La comunità finanziaria internazionale è uniformemente impaziente, esigente e sofisticata, Sono insaziabili nella loro richiesta per informazioni aggiuntive e per una chiarezza che gli renda capaci di fare raccomandazioni accurate e puntuali. Questi mostreranno poca riconoscenza e tolleranza se credono di essere trattati male (o soltanto in modo inaccurato) da parte del management dell’azienda.

But in some important respects stock analysts differ significantly.  Some stock market analysts suffer fools badly.  They expect to work quickly, in a professional demeanor with a minimum of unrelated pleasantries.  They want regular information on material developments and financial results, they want access to management with the right to ask challenging questions – and they don’t have any time to waste.  Other analysts work in a more interpersonal style, although their genial demeanor shouldn’t suggest that they are easy-going.

Ma in alcuni importanti rispetti, gli analisti della borsa si differenziano in modo significativo. Alcuni analisti del mercato azionario sono molto insofferenti. Si aspettano un lavoro rapido in un contesto professionale snello con una serie di formalità tenuta al minimo. Loro vogliono informazione regolare sui sviluppi materiali e sui risultati finanziari, vogliono  trasparenza sulla gestione dei rischi e fanno domande penetranti e non hanno alcun tempo da perdere. Altri analisti invece lavorano più in uno stile interpersonale, anche se il loro comportamento socievole non dovrebbe suggerire che loro sono però più facile a trattarsi.   

This module reviews how effective NGOs have to segment the analyst population that follows them, and how they can relate to each type of analyst most successfully.

This module includes a review of the basic shareholder relations functions necessary to gain the positive attention of the analyst community.

Any this module provides insights on how top executives can enhance their relationships with and “performances” in front of analysts to improve the coverage their organization receives from the financial community.

Questa unità didattica passa in rassegna come l’NGO competitiva debba segmentare la popolazione di analisti di borsa che gli seguono e come le NGO possono rapportarsi ad ogni tipo di analista con successo.

Questa unità didattica include una rassegna delle funzioni di relazione con gli azionisti necessarie per guadagnare l’attenzione positiva della comunità degli analisti finanziari.

E questa unità didattica fornisce una visione su come i dirigenti possono migliorare i loro rapporti con e le loro performance di fronte agli analisti per migliorare lo spazio che l’azienda riceve dalla comunità finanziaria. 

Deliverables:  the specific deliverables of this module include:

Deliverables: I deliverables specifici di questa unità didattica includono:

8a)  Financial Community Communications Checklist, describing the essential functions necessary to relate effectively with the financial community, and indicating how a organization can segment the financial community to build effective individual relationships with key analysts; and

8a)   Un Checklist sulla comunicazione con la comunità finanziaria, che descrive le funzioni essenziali necessari per rapportarsi efficacemente con la comunità finanziaria ed indica come l’azienda possa segmentare la comunità finanziaria per costruire efficaci rapporti individuali con gli analisti chiave; e

8b)  Financial Community Communications Insights Document, a customized document (based on the interactions during the residential seminar between participants and the instructors) indicating how the NGO can maximize shareholder value by enhancing the relationships it has – and the coverage it receives – from key analysts.

8b)   Un Insight Document sulle comunicazioni con la comunità finanziaria, un documento customized (basato sulle interazioni che avranno luogo durante il seminario residenziale tra i partecipanti e gli istruttori), che indica come l’NGO possono massimizzare il valore azionario con migliorare le relazioni che ha– e lo spazio che riceve–  dai analisti chiave.